Met de opmars van nieuwe technologieën zijn er andere mogelijkheden voor bedrijfsbeheer ontstaan, met name gedecentraliseerd management
Het traject van bedrijven als Google en Apple bewijst dat er in de 21e eeuw de mogelijkheid is van concurrentievoordeel en aanzienlijke groei in slechts enkele decennia. Dit komt door zowel technologische vooruitgang als ambitieuze innovatiestrategieën. Maar “moonshots” kunnen alleen worden gerealiseerd als dynamische mogelijkheden niet beperkt zijn. En dat is waar decentralisatie binnenkomt.
Decentralisatie kan verschillende voordelen bieden voor een bedrijf dat wil groeien of al groeit, zelfs als het opgeven van controle moeilijk kan zijn voor de eigenaren. Bijvoorbeeld:
1 | Hiermee kunnen het topmanagement zich concentreren op langetermijndoelen in plaats van dagelijkse problemen.
Dagelijkse problemen.
2 | Moedigt verantwoordelijkheid en eigendom van werk aan.
3 | Maakt de ontwikkeling van talent- en leiderschapsvaardigheden in het personeel mogelijk.
personeelsbestand.
4 | Verbetert de kwaliteit en snelheid van beslissingen die worden genomen.
5 | Bevordert innovatie en de open uitwisseling van ideeën.
6 | Vermindert de omzet van het personeel en verhoogt de teamtevredenheid.
Er moet echter worden gezegd dat decentralisatie ook een negatief effect kan hebben op de processen en informatiestroom van een bedrijf, vooral als:
1 | Sterk leiderschap is niet vastgesteld om de organisaties aan te richten.
2 | Administratieve en servicefuncties zijn gedupliceerd in de eenheden.
3 | ‘Silo’s’ en/of ongezonde rivaliteit ontstaan tussen eenheden.
4 | Er wordt te veel focus gelegd op de behoeften van de eenheid, in plaats van op het bedrijf als geheel.
zaken als geheel.
5 | Er zijn geen uniform en consistent beleid in de verschillende eenheden.
In dit artikel hebben we gekeken naar hoe decentralisatie eruit zou zien in twee soorten organisaties: de traditionele, waarmee we bekend zijn [and we’ll cover it in the next topic]en de autonome, gebaseerd op blockchain [which we’ll cover in Part 2 of this article].
De traditionele gedecentraliseerde organisatie
Zoals Peter Thiel in nul-tot-één beschrijft, brengen de strategieën in kwestie nieuwe manieren om de wereld te zien en, door te waarderen wat anderen niet kunnen zien, unieke paden onthullen om te volgen.
Maar er zijn hier minstens vier belangrijke uitdagingen voor in traditionele bedrijven:
1 | Beperkte middelen (tijd en geld) voor strategische oefeningen.
2 | Beperkte cognitieve en organisatorische capaciteit (talent) voor strategische oefeningen.
3 | Beperkte rente van belanghebbenden.
4 | Moeilijkheden om unieke ideeën te vinden en te ontwikkelen.
De eerste twee uitdagingen zijn gekoppeld aan organisatorische capaciteit, terwijl de laatste twee te maken hebben met het mentale en creatieve vermogen van uw mensen.
Alle vier uitdagingen hebben meestal een aanzienlijke impact op de constructie van de groei- en innovatiestrategieën waar we het over hebben.
Wanneer de organisatiestructuur van een bedrijf voorkomt dat werknemers mentaal en creatief capaciteit op zoek zijn naar en bijdragen aan de oprichting van innovatieve bedrijfsstrategieën.
Innovatieve bedrijfsstrategieën kunnen veel kansen worden gemist.
Wanneer het mentale en creatieve vermogen van talent niet wordt benut in strategieën-meestal omdat besluitvorming een gecentraliseerde, top-down aanpak is-worden veel kansen gemist.
Als je echt groei en innovatie wilt, heeft een bedrijfsleider geen reden om op zijn handen te zitten. Hij of zij kan kansen creëren om de vier uitdagingen te overwinnen die worden genoemd door herstructurering die zowel de contrarische visie van mensen als het uiteenlopende denken (mentale en creatieve capaciteiten) stimuleert en hun middelen gebruikt.
En hij doet dit door dynamische mogelijkheden te ontwikkelen.
De mogelijkheden van een organisatie, die verwijzen naar haar collectieve vaardigheden, talenten en expertise, zijn meestal onderverdeeld in twee categorieën: gewoon (operationeel) en dynamisch (gerelateerd aan strategisch werk).
Het is bekend dat bedrijven met geavanceerde dynamische mogelijkheden beter in staat zijn om hun bedrijven op te schalen en uit te breiden en vol vertrouwen te reageren op verstoring – inclusief die gegenereerd door nieuwe technologieën zoals kunstmatige intelligentie (AI), Internet of Things (IoT) en blockchain.
In het artikel ‘Organisaties ontwerpen voor dynamische mogelijkheden‘, gepubliceerd in De California Management ReviewTeppo Felin en Thomas Powell beschrijven enkele methoden voor het ontwikkelen van dynamische capaciteiten, waarvan ik hier drie zal benadrukken, nauw geassocieerd met de decentralisatie waar dit dossier over gaat: het detect-model-learn-proces, empowerment organisatieontwerp en decentralisatie zelf.
Het detect-model-leerproces. Leiders van traditionele bedrijven kunnen proberen dynamische mogelijkheden op te bouwen door een aanpak toe te passen die zich richt op drie categorieën: detecteren, modelleren en leren.
Detecteren Bevat alles, van het verzamelen van nieuwe ideeën en kansen tot het vastleggen van kennis over nieuwe technologieën en kansen, evenals het identificeren en aanmoedigen van de interne en externe belanghebbenden die het best zijn uitgerust om dit te doen.
Modellering gaat erom ervoor te zorgen dat er genoeg inzichten en knowhow binnen het bedrijf zijn om technologieën en producten vorm te geven, evenals het koesteren van een cultuur van het creëren van nieuwe ideeën en het vormgeven van nieuwe markten.
Leer Verwijst naar weten hoe je nieuwe kansen kunt grijpen, definiërend wie beslist wat voor kans het bedrijf zal grijpen en de regels die belanghebbenden gebruiken om te beslissen welke kansen te grijpen.
Empowerment van organisatorisch ontwerp. Valve Corporation werd in 1996 opgericht door Gabe Newell en Mike Harrington, voormalige Microsoft -medewerkers. Het begon als een videogamebedrijf en produceerde bestsellers zoals zoals Half leven En Portaalmaar evolueerde naar een digitaal distributieplatform, bekend om producten zoals zoals Stoom En Bron-forge. De verkoop per werknemer en winst per werknemersindicatoren overtreffen die van Facebook en Google.
Wat interessant is, is dat Valve erin is geslaagd in een snel evoluerende omgeving die constante behendigheid, strategische innovatie en aanpassing aan de markt vereist – precies het soort omgeving dat het meest dynamische mogelijkheden nodig heeft. Hoe hebben ze deze mogelijkheden ontwikkeld en geprofiteerd van deze mogelijkheden?
Het bedrijf zelf schrijft zijn succes toe aan de principes van het ‘Handboek voor nieuwe werknemers’, zoals:
‘Het bedrijf is van jou om te rennen – naar kansen en weg van risico’s. Je hebt de kracht om het groene licht aan projecten te geven. U hebt de kracht om producten te verzenden. ‘
‘Je bent niet aangenomen om een specifieke functiebeschrijving in te vullen. Je werd aangenomen om constant op zoek te zijn naar het meest waardevolle werk dat je zou kunnen doen. ‘
‘We hebben gehoord dat mensen in andere bedrijven een percentage van hun tijd toewijzen aan zelfgestuurde projecten. Bij Valve is dat percentage 100. ‘
De oprichters van Valve laten hun werknemers toe om hun eigen projecten te kiezen, mensen te werven voor die projecten en nieuwe producten of platforms te lanceren zonder hogere goedkeuring, omdat ze uit hun ervaring bij Microsoft-een deel van de zwaarbevochten-dat het bedrijf niet kon slagen zonder te slagen Verblijven in het busje van marktinnovatie.
Ze weten ook dat succesvolle innovatie afhangt van hun vermogen om het individuele en teaminitiatief te benutten, en dat traditionele vormen van organisatieontwerp-functionele silo’s, top-down hiërarchische structuren, geroutineerde formele processen-de neiging hebben om creativiteit, initiatief en marktresponsiviteit te onderdrukken.
Het was om de creatieve kracht van teams en individuen te ontketenen die de leiders van Valve koos voor een alternatieve vorm van organisatiearchitectuur, een unieke combinatie van ‘polyarchie’, sociaal bewijs, zelforganiserende teams en open organisatie. Dit organisatorische ontwerp maakte dynamische mogelijkheden mogelijk.
Decentralisatie van systemen. In de decentralisatie van systemen in organisaties, zowel decentraliserende technologieën als ‘sociale mechanismen’
kan worden gebruikt als systemen (platforms) om kansen te waarnemen door decentralisatie en een goede groei- en innovatiestrategie op te bouwen.
strategie.
Gedecentraliseerde organisaties wijzen de besluitvorming toe aan management op een lager niveau en zelfs aan individuele teams, waardoor ze de autonomie krijgen om de nodige maatregelen te nemen. Het hoogste niveau van de organisatie behoudt een kleine controlemarge om belangrijke beslissingen in de hele organisatie te nemen.
Ze definiëren bijvoorbeeld de missie, visie, strategisch plan van het bedrijf, enz. aan werknemers, zoals we zagen bij Valve.
In de meeste bedrijven kunnen we een zekere mate van centralisatie en decentralisatie identificeren. Een voorbeeld zijn franchises.
Hoewel de individuele winkels controle hebben over het aannemen, is het het hoofdkantoor dat verantwoordelijk is voor het nemen van beslissingen over branding, marketing, enz.
Veel kleine bedrijven beginnen gecentraliseerd en geleidelijk te decentraliseren naarmate ze groeien, met uitbreiding van workloads en werknemers die druk uitoefenen op een enkele persoon om alles te beheren.
In deel 2 van dit artikel zullen we verkennen de autonome gedecentraliseerde organisatieen hoe het verschilt van ‘traditionele’ gedecentraliseerde organisaties.
